5.1 DEFINIREA NOTIUNILOR DE ORGANIZARE PROCESUALA SI ORGANIZARE STRUCTURALA
Sistemul
organizatoric al unei unitati sanitare consta in ansamblul
elementelor de natura organizatorica ce asigura cadrul si
functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii
obiectivelor previzonate.
In
cadrul sistemului organizatoric al oricarei unitati sunt reunite doua
categorii principale de organizare : organizarea
formala
si organizarea
informala.
Organizarea
formala
cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei unitati
sanitare, stabilite de catre management prin regulamentul de
organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si
posturi si alte documente organizatorice.
Organizarea
consta
in stabilirea si delimitarea proceselor de munca, fizica si
intelectuala, a comportamentelor acestora (miscari, timpi, lucrari,
sarcini etc.) si gruparea lor pe posturi, compartimente etc. in
vederea realizarii obiectivelor previzionate.
Organizarea
procesuala
consta in stabilirea principalelor categorii de
munca,
a proceselor necesare realizarii obiectivelor, rezultatul organizarii
fiind in principal functiunile, activitatile, atributiile si
sarcinile.
Organizarea
structurala
consta in gruparea functiunilor, activitatilor, actiunilor si
sarcinilor, in functie de anumite criterii si repartizarea acestora,
in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri
si persoane in vederea realizarii obiectivelor previzionate.
Rezultatul organizarii structurale il reprezinta: structura
organizatorica.
5.2 DEFINIREA NOTIUNII DE STRUCTURA ORGANIZATORICA
Structura
organizatorica reprezinta
ansamblul persoanelor si subdiviziunilor organizatorice astfel
constitite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea
stabilirii si realizarii obiectivelor previzonate.
Strucura
organizatorica este o expresie atat a resurselor umane, materiale,
financiare si informationale cat si a caracteristicilor mediului in
care unitatea sanitara isi desfasoara activitatile.
Principalele
componente ale structurii organizatorice sunt: postul, functia,
ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile
organizatorice.
1)
Postul-
reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor ce revin spre exercitare unui salariat.
a)
Obiectivele postului (obiective
individuale) reprezinta definirea calitativa si cantitativa a
scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale
sunt carcterizari sintetice ale utilitatii postului, ce exprima
ratiunea crearii sale si criteriile de evaluare a muncii salariatului
caruia ii este atribuit.
b)
Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.
Sarcina-
componenta de baza a unui proces de munca simplu sau complex ce
contribuie la realizarea unui obiectiv individual care se atribuie
spre indeplinire unuei singure persoane.
c)
Competenta sau autoritatea formala
asociata
postului reprezinta limitele decizionale si actionale in cadrul
carora titularii de posturi pot actiona in vederea realizarii
obiectivelor individuale.
d)
Responsabilitatile
reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia
indeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor
aferente.
2)
Functia-
cuprinde totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici
principale.
In
functie de natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor se deosebesc urmatoarele doua
tipuri de functii: functia
manageriala
si functia
de executie.
Functia
manageriala se
caracterizeaza printr-o sfera larga de competente si responsabilitati
referitoare la obiectivele colectivului condus, fiindu-le specifice
atributele de prevedere, organizare, coordonare, antrenare, evaluare
si control, reflectate in luarea deciziilor referitoare la munca
altor persoane.
Functia
de executie
se caracterizeaza prin obiectice individuale limitate carora le sunt
asociate competente si responsabilitati mai reduse, sarcinile
incorporate nu implica luarea deciziilor privind munca altor
persoane.
3)
Ponderea ierarhica reprezinta
numarul de salariati condusi de un manager.
4)
Compartimentul
reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene si/sau
complementare, care contribuie la realizarea acelorasi obiective si
sunt subordonate aceluiasi manager.
5)
Nivelul ierarhic-
este o alta componenta a structurii organizatorice, fiind format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi
distanta ierarhica de consiliul de administratie si directorul
general.
Numarul
nivelurilor ierarhice are o mare importanta pentru buna desfasurare a
activitatii manageriale, reducerea lor insumand scurtarea circuitelor
informationale, cresterea operativitatii, reducerea posibilitatilor
de deformare a informatiilor etc.
6)
Relatiile organizatorice
formale
pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin
reglementari organizatorice oficiale.
Ceea
ce se desemneaza de regula prin termenul de organizare structurala
reprezinta de fapt, organizarea formala.
In cadrul oricarei
unitati apare in procesul muncii un intreg sistem de elemente si
relatii, distincte de cele formale, care reprezinta organizarea
informala.
Organizarea
informala a
unei unitati sanitare este definita ca ansamblul interactiunilor
umane cu caracter organizatoric, care apar spontan si natural intre
compnentii sai.
Aparitia
organizarii informale a fost determinata de actiunea unor factori
precum: interesele comune, apartenenta organizatorica, nivelul
pregatirii si calificarii, vechimea in munca etc.
Grupa
informala
reprezinta elementul de baza al organizarii informale fiind
reprezentata de un grup de persoane care urmaresc un scop comun.
Norma
de conduita a grupei
constituie modul de a se comporta si actiona a membrilor grupei. In
cadrul grupei informale fiecare component indeplineste un rol- rol
neformal-
determinat de autoritatea
informala
ce reprezinta influenta pe care un component al unitatii respective o
are asupra colaboratorilor, subordonatilor sau sefilor sai, datorita
cunostintelor, aptitudinilor, experientei si resurselor pe care le
poseda. Aceasta se manifesta prin sugestiile, sfaturile, informatiile
pe care persoana respectiva le furnizeaza.
Legaturile dintre
diferitele grupe informale care alcatuiesc personalul unei unitati
sanitare se caracterizeaza fie prin cooperare, fie prin rivalitate.
Este necesar sa predomine cooperarea, grupele si relatiile informale
sa contribuie la desfasurarea unor activitati eficiente.
CAPITOLUL 6
MANAGERII SI LEADERSHIP
6.1 NOTIUNEA DE MANAGER, TIPURI DE MANAGERI SI STIL MANAGERIAL
O
componenta foarte importanta a resurselor umane dintr-o organizatie o
reprezinta managerii.
Acestia exercita permanent functii de previziune, organizare,
coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca
exercitate de subordonatii lor. Materia prima a managerilor o
reprezinta potentialul subordonatilor si propirul lor statut de a
conduce. Managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte
si aptitudini.
Un
manager bun trebuie sa fie:
- sanatos fizic si psihic;
- rezistent la efort intelectual prelungit si la stres;
- energic si perseverent, capabil sa-si asume initiative si sa le duca la bun sfarsit;
- hotarat;
- responsabil;
- vizionar;
- altruist;
- loial;
- competent;
- inteligent, cult, deschis catre nou;
- capabil sa comunice cu cei din jurul sau si sa stabileasca contacte in folosul organizatiei.
Intuitia, talentul
organizatoric, capacitatea de decizie, de a mentine relatii
umane
bune, de perfectionare continua, asociate cu pregatirea teoretica si
practica, experienta manageriala, ii vor conferi managerului acele
calitati necesare pentru a deveni performant. Capacitatea managerului
de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii
si folosirea pe scara larga a consultarii personalului, si a luarii
deciziilor in grup.
Exista
o serie de factori care determina tipul
si stilul managerial
si anume: tipul sistemului managerial al oragnizatiei:
- personalitatea managerilor;
- potentialul si personalitatea subalternilor;
- natura proceselor de munca implicate;
- intensitatea influentei organizatiei sindicale etc.
Tipul de manager
reprezinta ansamblul
caracteristicilor principale referitoare
la
calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de
cadre de conducere, ce le confera, aceeasi abordare in ce priveste
aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale
comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
In literatura de
specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la
altul in functie de criteriile specifice ce au stat la baza
delimitarii lor.
Potrivit
abordarii
bidimensionale
(Blake si Montan) bazata pe de o parte pe interesul pentru obiective
si rezulatte si interesul pentru oameni si problemele lor sociale,
abordeaza cinci tipuri si stiluri manageriale.
1.
Managerul populist
este caracterizat prin:
-
lipsa unui management strategic;
- acorda prioritate
rezolvarii unor pretentii salariale;
-
tergiverseaza disponibilizarile de personal, chiar daca situatia
concreta a organizatiei o impune;
-
apeleaza la imprumuturi mari pentru salarii, care conduc la
incalcarea corelatiilor dintre indicatorii economici (productivitate,
salariu mediu etc.).
2.
Managerul atutoritar:
- acorda atentia
deosebita problemelor restructurarii;
-
detine o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;
- este foarte competent
profesional;
- da dovada de
seriozitate fata de salariati, corectitudine, severitate, exigenta;
-
prezinta dezinteres pentru problemele sociale;
-
apeleaza la disponibilizarea personalului in somaj, atunci cand
situatia impune acest lucru;
- urmareste maximizarea
profitului;
- este dispus sa-si dea
demisia daca nu-si poate exercita stilul managerial.
3.
Managerul incompetent:
- nemultumeste pe toata
lumea;
- este lipsit de
initiativa si curaj in asumarea unor riscuri;
- este coruptibil;
-
se caracterizeaza prin absenta unei strategii realiste.
4.
Managerul participativ reformist:
- are capacitate mare
de antrenare;
- disponibilitate
pentru comunicare;
- spirit inovator,
creator;
- curaj in asumarea
riscurilor;
-
flexibilitate in situatii de criza sau conflict de muncal
- strategii clare.
5.
Managerul conciliator:
-
abordeaza strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi
pe alta;
- prezinta abilitate in
situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele,
dupa care este mai dur cu acestia;
- are tendinta spre
manipularea sindicatelor.
Abordarea
tridimensionala (W.Reddin) are in vedere trei caractersitci ale
valorii unui manager:
- preocuarea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contracte umane;
- preocuparea pentru randament.
Tipurile de manager si
stilurile de management rezultate sunt: negativ,
birocrat,
altruist, promotor, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator.
Fiecarui
tip
de manager
ii corespunde un stil
managerial,
care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si
aptitudinilor personalului managerial in relatiile su subordonatii,
sefii si colegii.
Stilurilor
manageriale le
corespund stiluri
de leadership,
ce au in vedere in special dimensiunea umana in conditiile unei
puternice implicari a grupului.
6.2 NOTIUNEA DE LEADER SI LEADERSHIP
Jaques
Clement defineste leadership-ul
ca
fiind procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie
pentru una sau mai multe persoane si ii determina
sa
actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea
realizarii lor.
La
baza “leadership-ului” sta spiritul
de echipa,
reprezentand starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti
si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.
Spiritul
de echipa este
rezultatul urmatoarelor procese:
- construirea increderii intre persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternica, individuala si de grup pentru a contribui la realizarea scopurilor comune.
Fara
spirit de echipa leadership-ul nu exista.
Determinantii
leadership-ului sunt
reprezentanti de: caracteristicile native
ale
leader-ului, pregatirea primita de acesta si situatia in care se
plaseaza leader-ul. Privind caracteristicile
native ale leader-ului
pot fi mentionate inteligenta
nativa
reflectata in capacitatea de a formula obiective eficace si atractive
pentru ceilalti, de a stabili modalitatile de atragere a altor
pesoane la realizarea obiectivelor si charisma.
Prin
charisma
se intelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica
implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni.
Pregatirea
primita de leader cuprinde:
pregatirea
generala,
prin care se construieste baza comportamentului general individual si
social si se asigura fondul de cunostinte generale cu efecte in plan
comunicational; pregatirea
de specialitate si
pregatirea
manageriala. Rezultatul
acestor procese de pregatire il constutie abilitatile sociale,
cunostintele tehnice, capacitatea decizionala si de a comunica,
comportamentul managerial practicat, esentiale pentru un leader
eficace.
Situatia
in care se afla leader-ul conditioneaza in multe moduri leadership-ul
practicat. Se deosebeste o dubla conditionare a leadership-ului- o
conditionare contextual-organizationala, cat si specific manageriala.
La
baza mecanismului leadership-ului sta axioma “nu exista leaderi
buni fara persoane de buna calitate care sa-i urmeze”.
Mecanismul
leadership-ului se rezuma la urmatoarele cinci faze:
- pregatirea leader-ului pentru a-si exercita leadership-ul din punct de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatii pentru derularea actiunilor necesare, folosind un comportament specific.
- manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si concomitent de a antrena potentialii participanti la realizarea obiectivului propus;
- conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leader-ilor cu scopurile, ideile si opiniile celorlalti;
- determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta la un nivel apreciabil in concordanta cu punctele de vedere ale leader-ului;
- obtinerea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a atinge obiectivele urmarite.
In
exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate apeleaza
la
o gama variata de metode
si tehnici pe care le operationalizeaza in moduri diferite, si anume:
-
definirea exacta a obiectivelor de realizat prin leadership;
-
transmiterea informatiilor de sensibilizare, convingere, atragere,
inspirare si actionare a subordonatilor in cadrul unor intalniri
(sedinte);
-
programarea sarcinilor leader-ului si subordonatilor in functie de
obiectivele leadership-ului;
- apelarea frecventa la
metoda delegarii sarcinilor, competentelor si responsabilitatii etc.
O
clasificare, mai larg utilizata in literatura de specialitate,
delimiteaza stilurile
de leadership
in functie de caracteristicele manageriale si psiho-sociale in patru
stiluri de leadership:
1.
Leadership autocratic:
caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre
lider, fluxurile informationale sunt directionate preponderent de sus
in jos, predomina o atmosfera de teama, frica actionand ca mijloc de
control pentru subordonati..
2.
Leadership birocratic:
in care comunicarea se realizeaza in scris, punandu-se accent pe
documente si stampile ca mijloace de realizare si control al
activitatiilor, descurajeaza initiativa si inovarea afectand in sens
negativ moralul salariatilor.
3.
Leadership democratic:
ale carui dimensiuni sunt flexibilitatea, cooperarea, comunicarea,
sociabilitatea, atmosfera armonioasa, prieteneasca, in cadrul
organizatiei.
4.
Leadership “laissez-foire”:
prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de
managerul superior, se da libertate de actiune subordonatilor,
controlul fiind aproape nul. Se foloseste in firmele mici, in faza de
inceput si in intreprinderile axate pe tehnici de varf, folosind
specialisti de inalta calificare.
