Managementul proiectelor de sanatate ,C5

CAPITOLUL 10

ADMINISTRAREA SPITALELOR

Incepand cu anul 1998 sistemul serviciilor de sanatate din Romania s-a aflat in plina reforma. Obiectivele strategice ale reformei au fost definite de Ministerul Sanatatii si Familiei si includ:

• imbunatatirea starii de sanatate a populatiei din Romania;
• garantarea accesului echitabil la serviciile sistemului de ingrijiri de sanatate;
• obtinerea unui sistem de ingrijiri de sanatate mai bine calificat.

Sub incidenta noilor reglementari, spitalele sunt in masura sa-si genereze

veniturile proprii, potrivit autonomiei de care dispun. Managerii spitalului sunt responsabili de “sanatatea financiara” a spitalelor pe care le conduc. Acestia trebuie sa se preocupe de toate aspectele spitalelor ce afecteaza calitatea serviciilor medicale oferite. Managerii de spitale trebuie sa creeze sau sa aprobe politicile ce raspund principalelor probleme si necesitati legate de strategia spitalului si obiectivele majore, mijloacele de finantare a cheltuielilor spitalului, cantitatea de capital circulant necesara, marimea datoriilor pe care spitalul si le poate permite pe termen scurt, mediu sau lung, numarul actiunilor de calitate si ingrijiri gratuite pe care spitalul le poate oferi, etc.

Pentru definirea obiectivelor si selectarea strategiilor trebuie luate in considerare urmatoarele aspecte:

1. Principiile care stau la baza contractarii serviciilor de ingijire a sanatatii;
2. Resursele umane necesare, medici si asistente medicale, in scopul indeplinirii obligatiilor prevazute prin contractele de servicii de sanatate;
3. Asigurarea resurselor materiale;
4. Programe de imbunatatire a calitatii serviciilor medicale furnizate persoanelor asigurate;
5. Investitiile necesare cresterii capacitatii spitalului, a numarului de paturi, procurarea echipamentelor de inalta tehnologie, avand ca rezultat reducerea costurilor de spitalizare.
6. Sursele financiare si natura lor.

Politica de dezvoltare si functionare a spitalelor se stabileste inaintea inceperii

anului fiscal; este analizata de echipa manageriala a spitalului si apoi devine programul de activitate a spitalului.

Politicile de dezvoltare trebuie sa reflecte aspecte precum:

• politica de salarizare a personalului;
• desfasurarea activitatilor financiare ale spitalului in cadrul limitelor veniturilor actuale si ale cheltuielilor aprobate de buget;
• reducerea datoriilor catre furnizori sau creditori prin contractarea cheltuielilor in limita bugetului;
• monitorizarea activitatii medicale si financiare care trebuie sa reflecte echilibrul dintre venituri si cheltuieli.

Principala responsabilitate a managerilor de spitale consta in evaluarea

performantelor financiare, care se masoara dupa urmatoarele standarde: performantele spitalului comparate cu performantele anterioare, cu performantele altor spitale din tara sau din aceeasi regiune, sau cu scopurile financiare stabilite prin buget.

CAPITOLUL 11

RESURSLE UMANE IN MANAGEMENTUL SANITAR

11.1 RECRUTAREA, SELECTIA SI INCADRAREA PERSONALULUI MEDICAL

Sistemul sanitar atrage resurse umane cu anumite particularitati determinate de specificul activitatilor desfasurate in unitatile sanitare.

Unitatile sanitare trebuie sa adopte o politica de personal care sa aiba in vedere recrutarea, selectia, promovarea, perfectionarea si motivarea personalului.

Prin recrutarea personalului medical se intelege atragerea si descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante. Recrutarea personalului medical constituie o activitate importanta a compartimentelor de personal, contribuind la “achizitionarea” unui personal pregatit profesional si eficient.

Activitatea de recrutare a personalului medical cuprinde aspecte precum:

• analiza cerintelor postului vacant;
• intocmirea specificatiilor aferente activitatii in postul vacant;
• identificarea surselor unde pot fi gasiti posibili candidati (universitati si scoli posliceale sanitare, reteaua de cunostiinte);
• atragerea candidatilor pentru posturile care urmeaza a fi ocupate.

Selectia si incadrarea personalului reprezinta componente majore ale

functiunii de personal ce se desfasoara cu participarea managementului unitatii sanitare. Selectionarea si incadrarea personalului se bazeaza pe urmatoarele elemente:

• studii atestate de certificate sau diplome;
• vechimea in munca;
• postul detinul anterior;
• calitatile, cunostiintele, deprinderiile, aptitudinile si comportamentele persoanelor in cauza.

Calitatile, cunostiintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele

constituie elementul hotarator in ce priveste selectia si incadrarea personalului deoarece pe aceste aspecte se bazeaza in mod decisiv eficacitatea indeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul unitatilor sanitare.

Selectia consta intr-un ansamblu de procese de analiza a calitatilor si pregatirii profesionale a candidatilor in scopul numirii pe posturile vacante.

In Romania metodele si tehnicile folosite pentru selectia personalului medical sunt urmatoarele:

1. convorbirea cu candidatii recrutati – interviul;
2. cercetarea referintelor;
3. probele de verificare a cunostiintelor;

1. Convorbirea cu candidatii recrutati – interviul

Datele personale ale candidatului cuprinse in CV-uri sau formularele

completate in vederea inscrierii sale sunt analizate de conducatorul institutiei sau un reprezentant al sau cu scopul de a se verifica daca persoana corespunde sau nu cerintelor postului/functiei vacante.

Desi concluziile rezultate in urma interviului sunt subiective, totusi in unele tari democratice metoda interviului constituie o metoda importanta de selectie a personalului.

Scopul discutiei consta in identificarea elementelor caracteristice privind comportamentul solicitantului. Desfasurarea libera a discutiei reprezinta una din metodele cele mai eficiente de selectie a candidatilor. Aplicand-o, se asigura in general stimularea candidatului de a relata despre experienta in domeniu, opiniile si obiectivele sale.

Limitele metodei constau in:

• dificultati in conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidatilor;
• caracterul subiectiv al rezultatului interviului.

Avantajul pe care-l prezinta aceasta metoda rezida in increderea personala

in candidat a examinatorilor care efectueaza selectia.

2. Cercetarea referintelor si calificarilor candidatilor

Investigarea referintelor poate fi edificatoare in ce priveste selectia candidatilor. Din urma referintelor se pot obtine informatii suplimentare privind activitatea candidatului, detalii ale comportamentului acestuia, relatiile cu colegii si superiorii sai si in general, despre eficienta realizarilor sale. Se pot obtine referinte utile de la unitatea de invatamant absolvita de candidat, fostii colegi sau sefi ai acestuia.

3. Probele de verificare a cunostiintelor

Probele de verificare a cunostiintelor sunt metode stiintifice de selectie

a personalului medical, constand in participarea candidatilor la un examen sau concurs, utilizandu-se teste de cunostiinte si probe practice.

Comisia de examinare a candidatilor selecteaza din numarul candidatilor pe aceia care corespund intr-o masura mai mare cerintelor postului vacant.

In scopul eliminarii subiectivismului se utilizeaza si teste de aptitudini si deprinderi. Finalitatea lor consta in masurarea si aprecierea unor elemente privind aptitudinile si calitatile candidatilor.

Elaborarea criteriilor de apreciere a calitatilor persoanelor cerute pentru indeplinirea unui gen de activitate face obiectul psihotehnicii. Testele alcatuiesc o metoda psihologica de investigare constand din una sau mai multe probe, identice pentru toti candidatii, cu o grila de apreciere a realizarii lor si de masurare a performantelor. Psihotehnica urmareste stabilirea unui raport intre insusirile fizico-psihice ale candidatului, conditiile de munca si specificul activitatii.

Activitatea de selectie a personalului implica respingerea unor candidati. Scopul selectiei consta in descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau functiei vacante. Candidatilor respinsi trebuie sa li se comunice motivul respingerii si posibilitatile pe care le au in continure pentru a fi incadrati pe alte posturi.

Un ansamblu sensibil mai bogat de metode si tehnici de selectie se intrebuinteaza in cazul personalului managerial. Testarea cunostiintelor manageriale si de specialitate se poate efectua prin intermediul discutiilor, al lucrarilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunostiinte alcatuite din intrebari axate asupra aspectelor considerate necesare in realizarea viitoarei munci.

Un chestionar pentru cunostiintele manageriale trebuie sa cuprinda intrebari privind functiile managementului, decizia, stilul de conducere, delegarea etc. Chestionarele sunt alcatuite diferentiat, avand in vedere caracteristicile functiilor respective. Se pot obtine o serie de informatii, folosind testele concepute pentru evaluarea optiunilor bazate pe prezentarea de cazuri pe care cadrele de conducere trebuie sa le solutioneze. Un rol important il au si aspectele legate de studii, exeprienta, rezultatele obtinute in perioada precedenta. Fiecarui candidat i se intocmeste un dosar in care se gasesc informatiile referitoare la toate elementele prezentate mai sus si pe baza ansamblului informatiilor obtinute se ia decizia de selectionare a managerului.

11.2 FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI

Prin formarea personalului sunt desemnate procesele prin care salariatii isi insusesc intr-un cadru organizat, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii unor ocupatii necesare unitatii respective.

Activitatea de formare a personalului se afla in stransa legatura cu cea de perfectionarea a acestuia, reprezentand anamblul proceselor prin care salariatii unei unitati sanitare isi imbogatesc, in baza frecventarii unor programe organizate special de unitatea respectiva sau institutii de invatamant superior, cunostinte, aptitudini, deprinderi si comportamente in domenii in care au deja o calificare de baza, in baza realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.

Programele de formare si perfectionare, in functie de esalonarea realizarii se impart in continue si discontinue.

Programele continue se deruleaza intr-o singura perioada, fara intreruperi, in afara sarbatorilor legale, fiind utilizate in special pentru formarea de specialisti.

Avantajele programelor continue sunt:

• concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire;
• continuitatea procesului de invatare;
• favorizarea schimbului de opinii intre participanti.

Dezavantaje : - persoanele implicate in procesul de pregatire continua sunt

dislocate pentru o anumita perioada, ceea ce provoaca anumite dificultati in realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.

Programele discontinue implica doua-trei subperioade de pregatire intr-o institutie cu profil didactic, dupa care personalul implicat in programul de pregatire discontinua isi reia activitatea la locul de munca.

Avantajul consta in reducerea problemelor cauzate de absenta personalului, data fiind scurtarea perioadei compacte in care lipseste.

11.3 EVALUAREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI

Evaluarea personalului cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit judecati de valoare asupra salariatilor dintr-o unitate sanitara, in calitate de titulari ai unor posturi, in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor, sarcinilor si de exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si/sau sanctiuni, a stabilirii modalitatilor de perefectionare a pregatirii si a continuarii perspectivelor de promovare.

Evaluarea asigura suportul informational atat pentru decizii privind acordarea recompenselor, promovare, perfectionare, cat si pentru decizii strategice si tactice care se bazeaza intr-o proportie apreciabila pe calitatea resurselor umane.

Un rol important in procesul de evaluare il joaca metodele si tehnicile de evaluare care se impart in : generale si speciale.

a) metodele generale de evaluare sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea functionala.

Notatia – consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.

Aprecierea globala – consta in formularea unor evaluari generale prin care se sintetizeaza principalele calitati, in special, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective. Aprecierea globala se concretizeaza in calificative.

Aprecierea functionala consta in formularea unei evaluari pe baza compararii calitatilor, cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportametelor unei persoane, cu cerintele postului actual sau avut in vedere a i se atribui, punand in evidenta concordantele si neconcordantele constatate.

b) Metodele de evaluare speciale sunt folosite doar pentru anumite categorii de personal, in special managerii si specialistii de inalta calificare.

Dintre metodele din aceasta categorie cele mai frecvent intrebuintate sunt: cazul, testele de autoevaluare, centrul de evaluare.

 Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examineaza munca persoanei in cauza in vederea luarii unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor dubii. Comisia de evaluare cuprinde 5-7 persoane, intre care: seful ierarhic direct al persoanei evaluate, alti manageri si specialisti de la compartimentul de specialitate.

Avantajele folosirii metodei constau in eliminarea in mare masura a subiectivismului si caracterul multilateral al acesteia.

 Metoda testelor de autoevaluare consta in una sau mai multe baterii de teste, concepute special pentru titularii anumitei categorii de posturi. Managerii respectivi compara rezultatele complectarii testului cu rezultatele etalon ale tesului sau incadreaza punctajul realizat in grila de evaluare pusa la dipozitie o data cu bateriile de teste.

 Centrele de evaluare reprezinta un sistem specializat de evaluare ce consta in evaluarea persoanei in cauza, timp de 3-5 zile, printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psihologice, discutii in grup fara conducator, teme pregatite individual, dezbateri de cazuri etc.

In perioada in care persoana in cauza da aceste probe, singura sau impreuna cu alte persoane, aflate in aceeasi situatie, este observata de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat. In final, pe baza rapoartelor intocmite de acestia, in urma dezbaterilor se stabileste evaluarea finala insotita de o recomandare privind decizia ce urmeaza a fi luata.

Un mijloc de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea.

Criteriile de promovare a personalului sunt: studiile, vechimea in munca, postul detinut anterior, calitatile, cunostinele, deprinderile si aptitudinile.

11.4 MOTIVAREA PERSONALULUI

Motivarea ca fundament al functiei de antrenare presupune corelarea recompenselor/sanctiunilor materiale si moral-spirituale cu rezultatele obtinute de catre personal in realizarea obiectivelor.

In functie de modul de conditionare al satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute, motivarea poate fi pozitiva sau negativa.

Motivarea pozitiva are in vedere cresterea contributiei personalului la realizarea obiectivelor unitatii respective, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite. Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe care le genereaza, contribuie la ridicarea moralului si dezvoltarea individuala a salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie.

Motivarea negativa vizeaza sporirea contributiei personalului la indeplinirea obiectivelor organizatiei prin diminuarea satisfactiilor (reduceri de salarii, amenzi, retrogadari, mustrari, invective etc) in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat nu sunt realizate. Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si instaurarea unui climat organizational tensionat, defavorizant obtinerii unor rezultate perfomante.

In functie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului se disting doua tipuri de motivare: economica si moral-spirituala.

Motivarea economica- reprezinta motivarea ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor, principalele motivatii utilizate fiind: salariile, primele, participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salariu, imputatii financiare in cazul unor erori si/sau lipsuri din gestionarea resurselor organizatiei, amenzi pentru savarsirea de abateri.

Motivarea moral-spirirtuala vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura moral-spirituala, ce vizeaza aptitudinile si comportamentele salariatilor. In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc ca motivatii: acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, evaluarea contributiei cu caracter general sau sub forma de critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice, medalii etc. Acest tip de motivare s-a dovedit a fi eficienta pentru toate categoriile de salariati, cu un plus de efect pentru manageri si specialisti.

In functie de natura relatiilor motivationale care se produc si amplasamentul sursei care genereaza efectul motivational, motivarea este intrinseca sau extrinseca.

Motivarea intrinseca (interna)- consta in determinarea salariatului sa se implice pentru a atinge rezultate la locul de munca, intrucat prin aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul si de personalitatea sa. Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile, pereceptiile si simturile sale si continutul muncii si al comportamentului sau, pe care nemijlocit le realizeaza. Motivarea intrinseca este rezultatul participarii salariatului in cauza la activitatile unitatii resepctive. In lipsa participarii, motivarea intrinseca nu se manifesta.

Motivarea extrinseca (externa)- consta in determinarea salariatului sa se implice, sa obtina rezultate la locul de munca pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii. Motivarea extrinseca este o relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de reactiile organizatiei fata de el, in raport cu eforturile, comportamentul si rezultatele sale.

Salariatul participa la procesele de munca deoarece ii aduc venituri suplimentare, multumiri, laude, diplome, statut si post superior sau pentru a evita pierderea unor sume de bani, amenintari sau pedepse.

Motivarea externa depinde de comportamentul salariatului, de conceptia, resursele, abordarea organizatiei precum si starea de spirit si comportamentul managerilor implicati.

In functie de personalitatea umana avuta in vedere cu prioritate, delimitam doua categorii de motivare: cognitiva si afectiva.

Motivarea congnitiva vizeaza dimensiunea intelectuala a salariatului, bazandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de informare, de a cunoaste, a invata, innova si a “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea.

Pentru realizarea motivarii cognitive managerii apeleaza la motivatii formale, informale, economice si moral-spirituale, specific fiind faptul ca utilizarea acestor motivatii este centrata pe dezvoltarea si folosirea capacitatii intelectuale a salariatilor, subordonata derularii proceselor de munca si indeplinirii obiectivelor in cadrul organizatiei.

Motivarea afectiva vizeaza dimensiunea afectiva strict umana a salariatului, concetrandu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul organizatiei. Motivarea afectiva are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca, sa fie apreciat, simpatizat de colegi, sefi si subalterni, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie, sa se bucure de prestigiu etc.