Managementul proiectelor de sanatate , C3

CAPITOLUL 6

MANAGERII SI LEADERSHIP

6.1 NOTIUNEA DE MANAGER, TIPURI DE MANAGERI SI STIL MANAGERIAL

O componenta foarte importanta a resurselor umane dintr-o organizatie o reprezinta managerii. Acestia exercita permanent functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Materia prima a managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propirul lor statut de a conduce. Managerii trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte si aptitudini.

Un manager bun trebuie sa fie:

• sanatos fizic si psihic;
• rezistent la efort intelectual prelungit si la stres;
• energic si perseverent, capabil sa-si asume initiative si sa le duca la bun sfarsit;
• hotarat;
• responsabil;
• vizionar;
• altruist;
• loial;
• competent;
• inteligent, cult, deschis catre nou;
• capabil sa comunice cu cei din jurul sau si sa stabileasca contacte in folosul organizatiei.

Intuitia, talentul organizatoric, capacitatea de decizie, de a mentine relatii

umane bune, de perfectionare continua, asociate cu pregatirea teoretica si practica, experienta manageriala, ii vor conferi managerului acele calitati necesare pentru a deveni performant. Capacitatea managerului de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii si folosirea pe scara larga a consultarii personalului, si a luarii deciziilor in grup.

Exista o serie de factori care determina tipul si stilul managerial si anume: tipul sistemului managerial al oragnizatiei:

• personalitatea managerilor;
• potentialul si personalitatea subalternilor;
• natura proceselor de munca implicate;
• intensitatea influentei organizatiei sindicale etc.

Tipul de manager reprezinta ansamblul caracteristicilor principale referitoare

la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul in functie de criteriile specifice ce au stat la baza delimitarii lor.

Potrivit abordarii bidimensionale (Blake si Montan) bazata pe de o parte pe interesul pentru obiective si rezulatte si interesul pentru oameni si problemele lor sociale, abordeaza cinci tipuri si stiluri manageriale.

1. Managerul populist este caracterizat prin:

- lipsa unui management strategic;

- acorda prioritate rezolvarii unor pretentii salariale;

- tergiverseaza disponibilizarile de personal, chiar daca situatia concreta a organizatiei o impune;

- apeleaza la imprumuturi mari pentru salarii, care conduc la incalcarea corelatiilor dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu etc.).

2. Managerul atutoritar:

- acorda atentia deosebita problemelor restructurarii;

- detine o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;

- este foarte competent profesional;

- da dovada de seriozitate fata de salariati, corectitudine, severitate, exigenta;

- prezinta dezinteres pentru problemele sociale;

- apeleaza la disponibilizarea personalului in somaj, atunci cand situatia impune acest lucru;

- urmareste maximizarea profitului;

- este dispus sa-si dea demisia daca nu-si poate exercita stilul managerial.

3. Managerul incompetent:

- nemultumeste pe toata lumea;

- este lipsit de initiativa si curaj in asumarea unor riscuri;

- este coruptibil;

- se caracterizeaza prin absenta unei strategii realiste.

4. Managerul participativ reformist:

- are capacitate mare de antrenare;

- disponibilitate pentru comunicare;

- spirit inovator, creator;

- curaj in asumarea riscurilor;

- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de muncal

- strategii clare.

5. Managerul conciliator:

- abordeaza strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta;

- prezinta abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele, dupa care este mai dur cu acestia;

- are tendinta spre manipularea sindicatelor.

Abordarea tridimensionala (W.Reddin) are in vedere trei caractersitci ale valorii unui manager:

• preocuarea pentru sarcini;
• preocuparea pentru contracte umane;
• preocuparea pentru randament.

Tipurile de manager si stilurile de management rezultate sunt: negativ,

birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial, care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile su subordonatii, sefii si colegii.

Stilurilor manageriale le corespund stiluri de leadership, ce au in vedere in special dimensiunea umana in conditiile unei puternice implicari a grupului.

6.2 NOTIUNEA DE LEADER SI LEADERSHIP

Jaques Clement defineste leadership-ul ca fiind procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si ii determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor.

La baza “leadership-ului” sta spiritul de echipa, reprezentand starea ce reflecta dorinta oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.

Spiritul de echipa este rezultatul urmatoarelor procese:

• construirea increderii intre persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternica, individuala si de grup pentru a contribui la realizarea scopurilor comune.

Fara spirit de echipa leadership-ul nu exista.

Determinantii leadership-ului sunt reprezentanti de: caracteristicile native

ale leader-ului, pregatirea primita de acesta si situatia in care se plaseaza leader-ul. Privind caracteristicile native ale leader-ului pot fi mentionate inteligenta nativa reflectata in capacitatea de a formula obiective eficace si atractive pentru ceilalti, de a stabili modalitatile de atragere a altor pesoane la realizarea obiectivelor si charisma. Prin charisma se intelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni.

Pregatirea primita de leader cuprinde: pregatirea generala, prin care se construieste baza comportamentului general individual si social si se asigura fondul de cunostinte generale cu efecte in plan comunicational; pregatirea de specialitate si pregatirea manageriala. Rezultatul acestor procese de pregatire il constutie abilitatile sociale, cunostintele tehnice, capacitatea decizionala si de a comunica, comportamentul managerial practicat, esentiale pentru un leader eficace.

Situatia in care se afla leader-ul conditioneaza in multe moduri leadership-ul practicat. Se deosebeste o dubla conditionare a leadership-ului- o conditionare contextual-organizationala, cat si specific manageriala.

La baza mecanismului leadership-ului sta axioma “nu exista leaderi buni fara persoane de buna calitate care sa-i urmeze”.

Mecanismul leadership-ului se rezuma la urmatoarele cinci faze:

• pregatirea leader-ului pentru a-si exercita leadership-ul din punct de vedere al stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatii pentru derularea actiunilor necesare, folosind un comportament specific.
• manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si concomitent de a antrena potentialii participanti la realizarea obiectivului propus;
• conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leader-ilor cu scopurile, ideile si opiniile celorlalti;
• determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta la un nivel apreciabil in concordanta cu punctele de vedere ale leader-ului;
• obtinerea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a atinge obiectivele urmarite.

In exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate apeleaza la

o gama variata de metode si tehnici pe care le operationalizeaza in moduri diferite, si anume:

- definirea exacta a obiectivelor de realizat prin leadership;

- transmiterea informatiilor de sensibilizare, convingere, atragere, inspirare si actionare a subordonatilor in cadrul unor intalniri (sedinte);

- programarea sarcinilor leader-ului si subordonatilor in functie de obiectivele leadership-ului;

- apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si responsabilitatii etc.

O clasificare, mai larg utilizata in literatura de specialitate, delimiteaza stilurile de leadership in functie de caracteristicele manageriale si psiho-sociale in patru stiluri de leadership:

1. Leadership autocratic: caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre lider, fluxurile informationale sunt directionate preponderent de sus in jos, predomina o atmosfera de teama, frica actionand ca mijloc de control pentru subordonati..

2. Leadership birocratic: in care comunicarea se realizeaza in scris, punandu-se accent pe documente si stampile ca mijloace de realizare si control al activitatiilor, descurajeaza initiativa si inovarea afectand in sens negativ moralul salariatilor.

3. Leadership democratic: ale carui dimensiuni sunt flexibilitatea, cooperarea, comunicarea, sociabilitatea, atmosfera armonioasa, prieteneasca, in cadrul organizatiei.

4. Leadership “laissez-foire”: prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite de managerul superior, se da libertate de actiune subordonatilor, controlul fiind aproape nul. Se foloseste in firmele mici, in faza de inceput si in intreprinderile axate pe tehnici de varf, folosind specialisti de inalta calificare.

CAPITOLUL 7

METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE IN SISTEMUL SANITAR

Metodele si tehnicile de management sunt folosite pentru rezolvarea cat mai eficienta a problemelor specifice activitatii managerilor.

7.1 METODA DIAGNOSTICARII

Metoda diagnosticarii in management indeplineste acelasi rol pe care il are in medicina. Este important ca managerii sa poata diagnostica corect domeniul condus pentru a avea un fundament adecvat in stabilirea deciziilor.

Diagnosticarea poate fii abordata: ca faza a muncii managerului in exercitarea control-evaluarii, in acest caz diagnosticarea avand caracter individual sau poate fi utilizata de un grup de manageri ca metoda de sine statatoare.

Diagnosticarea este metoda folosita in management al carei continut principal consta in identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat cu evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii, este obligatorie parcurgerea urmatoarelor etape:

• stabilirea domeniului de investigat;
• documentarea preliminara;
• stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza;
• stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza;
• formularea recomandarilor.

1. Stabilirea domeniului de investigat

Delimitarea corecta a domeniului este foarte importanta, avand influente directe asupra calitatii diagnosticului. Pericolele care pot sa apara si care trebuie evitate sunt supradimensionarea domeniului supus diagnosticarii, avand ca urmare irosirea de resurse umane, financiare, de timp sau subdimensionarea domeniului, situatie in care diagnosticul nu este concludent datorita neincheierii in investigatie a unor aspecte cu influente majore asupra eficientei rezultate. In aceasta etapa se stabileste componenta echipei de diagnosticare.

2. Documentarea preliminara

In cadrul aceste etape se culege ansamblul de informatii privitoare la

domeniul investigat pentru a se putea realiza analiza problematicii implicate. Se intocmeste in prealabil, o lista cu simptome pozitive si negative, privind domeniul respectiv.

3. Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza

Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile STAS-urilor, a normelor

stabilite pentru domeniul analizat, de situatia din alte unitati sanitare similare, din tara si strainatate, de realizarile perioadei anterioare, de cerintele stiintei managementului etc.

4. Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza

Aceasta etapa se desfasoara similar cu cea anterioara.

5. Formularea recomandarilor

Recomandarile sunt realizate de membrii echipei de diagnosticare si sunt

axate asupra eliminarii cauzelor care determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza punctele forte.

Principalele avantaje ale folosirii metodei diagnosticarii sunt:

• preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore prin identificarea cauzelor care le genereaza intr-o faza incipienta;
• asigura suportul informational necesar adoptarii unor decizii strategice si tactice curente;
• asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale unitatii respective.

7.2 SEDINTA

Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, constituind

modalitatea principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar mare de componenti ai unitatii.

Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter informational sau decizional.

In functie de continut, sedintele se clasifica in urmatoarele categorii:

• de informare;
• decizionale;
• de armonizare;
• de explorare;
• eterogene.

 Sedintele de informare - au ca obiectiv furnizarea de informatii

managerului si/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Pot fi organizare ad-hoc sau periodic- saptamanal, lunar, in functie de necesitati.

 Sedintele decizionale – au ca obiectiv adoptarea unor decizii. Continutul

lor consta in prezentarea, formularea si evaluarea variantelor decizionale, vizand realizarea unor obiective.

 Sedintele de armonizare - sunt sedinte operative, avand drept scop

punerea de acord a actiunilor managerilor si componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a unei unitati. Sunt convocate cu frecventa aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri, programe.

 Sedintele de explorare - sunt destinate amplificarii creativitatii, fiind axate

pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului unitatii respective.

 Sedintele eterogene - intrunesc elemente a doua sau mai multe din

celelalte tipuri (exemplu: sedinte de informare si decizionale).

Folosirea metodei sedintei implica obligatoriu parcurgerea a patru etape, si anume: pregatirea, deschiderea, desfasurarea, finalizarea.

Pregatirea sedintei impune respectarea anumitor regului, dintre cele mai importante fiind:

• stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcina ce revine in principal managerului ce organizeaza sedinta;
• formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, ca fiecare persoana participanta sa cunoasca cu exactitate obiectivul si domeniul ce urmeaza a fi abordat;
• desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele pe baza carora se vor desfasura lucrarile sedintei;
• elaborarea de materiale cat mai scurte, rezumandu-se strict la informatii necunoscute de participanti, formuland alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri etc., acestea fiind trimise participantilor cu cel putin doua zile inainte;
• in cazul sedintelor cu caracter periodic (saptamanale, lunare) este importanta derularea lor in aceleasi zile si ore;
• desemanrea persoanei care se ocupa de inregistrarea discutiei din cadrul sedintei si anuntarea din timp a locului si datei de desfasurare a sedintei.

Reguli pentru desfasurarea unei sedinte

Sedinta se desfasoara prin derularea a patru etape: pregatire, deschidere, desfasurare si finalizare, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie sa fie respectate anumite reguli.

1.“Deschiderea sedintei” – reguli:

- deschiderea sedintei va avea loc la ora stabilita, comunicata in prealabil participantilor;

- formularea clara a obiectivelor sedintei;

- prezentarea ideilor in sens pozitiv, folosind un limbaj atractiv;

- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute.

2. “Derularea sedintei”

- imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea in durata stabilita, concomitent cu atingerea scopurilor urmarite;

- sublinierea contributiilor in idei noi si solutii eficiente;

- calmarea spriritelor infierbantate, intervenind ferm si cu tact pentru a preintampina sau elimina in faza incipienta mementele tensionate;

- interventia promta in vederea stoparii divagatiilor de la subiect.

3. “Inchiderea sedintei”

- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore;

- elementele foarte importante se recomanda a fi transmise si in scris participantilor cel tarziu in ziua urmatoare sedintei.

La baza utilizarii frecvente a sedintei au stat multiple avantaje pe care le

prezinta: - cresterea nivelului de informare al personalului;

• dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentului;
• favorizarea schimbului de experienta intre persoane etc.

Metoda sedintei prezinta si dezavantaje precum:

• consum mare de timp;
• reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme;
• reducerea responsabilitatii unor manageri etc.

Metoda sedintei se recomanda in toate situatiile manageriale a caror

solutionare implica participarea mai multor persoane.

7.3 DELEGAREA

Delegarea este una din metodele des utilizate in activitatea de management.

Delegarea – consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si de responsabilitatea corespunzatoare.

Elementele principale ale procesului de delegare sunt: insarcinarea, atribuirea competentei formale, incredintarea responsabilitatii.

 Insarcinarea - consta in atribuirea de catre un manager unui subordonat a

efectuarii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala. Se vor preciza: intervalul de timp alocat realizarii sarcinii, rezultatele scontate si criteriile de apreciere a lor.

 Prin atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea

decizionala si de actiune necesara realizarii sarcinii respective.

 Incredintarea responsabilitatii - in virtutea responsabilitatii acordate noul

executant este obligat sa realizeze sarcina delegata si in functie de rezultatele obtinute sa fie recompensat sau sanctionat.

Pentru o utilizare eficienta a delegarii este necesar sa se respecte un set de reguli: - sa nu se delege realizarea unor sarcini de importanta majora in special cele strategice sau cu implicatii umane majore - ale caror consecinte sunt dificil sau imposibil de evaluat de catre subordonati;

• precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor delegate;

• crearea unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a

solutiona problema, acceptand si posibilitatea comiterii unor greseli;

• definirea cat mai clara a rezultatelor asteptate prin precizarea inca

de la inceput a criteriilor de evaluare;

- verificarea nu a modului de realizare a sarcinilor delegate, ci a rezultatelor obtinute, respectand competentele si responsabilitatile acordate subordonatului respectiv.

Managerul trebue sa informeze asupra delegarii efectuate si asupra ratiunii ce au generat-o, colegii subordonatului in cauza. In final, managerul evalueaza rezultatele delegarii dand indrumari si efectuand corecturi la nevoie, mentinand un climat de incredere si exigenta.